消除精益建设和IPD的神话

通过 贾斯汀·韦斯伯格,K&L Gates, Chicago

本文文字首次出现在2016年12月号的 物质,由伊利诺伊州机械公司​​出版&专业承包商协会。

在过去的一年中,我们见证了精益建设研究所在芝加哥举行的成功会议,伊利诺伊州采用精益建设过程(“ LCP”)的越来越多的项目,以及在伊利诺伊州至少完成了一个重要项目的认可,它利用了集成项目交付(“ IPD”)。但是,根据建筑行业从业人员(未曾参与或研究过精益建设)的演讲者的评论,我认为相对于LCP和IPD,该行业存在混乱。下面的文章简要概述了LCP和IPD,并进行了比较,以解决其中一些评论所产生的神话。

第一个也是最容易消除的神话是LCP和IPD完全相同的神话。 LCP和IPD显然不同。与使用IPD的项目相比,当前使用LCP的项目更多。因此,毫无疑问,即使当事各方根据传统的建筑合同进行工作,精益建设项目也可以存在。

精益建设是一个过程,旨在例如提高效率,改善质量控制并使业主的期望与设计师的愿景和建造者的目标保持一致。精益建设的发展源于制造业。某些LCP概念反映了制造过程中衍生的方法,例如 工作场所管理,由大野大一(Taiichi Ohno)撰写,乔恩·米勒(Jon Miller)译,Gemba出版社(2007)。这些过程专注于消除浪费,改善工作流程和持续改进。考虑到最初源自装配线的概念,为精益建设开发的过程中最明显的体现可能是拉力计划。

从外部看,Pull Planning说明了一个从下至上而不是从上至下计划和安排工作的过程。拉动计划会议涉及贸易承包商,总承包商和设计专业人员,以及在许多情况下的所有者的参与。项目参与者将通过在墙上的便签上标识的活动来计划给定的项目。最近,已经开发了允许将便签虚拟地放置在大型计算机屏幕上的技术。日程安排在定期召开的会议上进行更新,并且各方努力安排活动仅在需要时才开始,以确保连续的工作流程。例如,当事方没有将材料在现场存储几个月,而是努力将材料的交付最多限制为几天,然后再将其合并到项目中。

LCP允许纵向整合职责,例如在计划和进度安排过程中涉及分包商的工头,而不是要求这些个人遵守他们在创建时没有投入的进度表。项目参与者的协作和授权也会对负责完成现场工作的个人的动机产生影响。拉动计划过程还提供了一个平台,用于将项目参与者直接从现场传达给项目经理,设计人员甚至所有权团队的代表。

与LCP不同,IPD不是过程,而是具有合同基础的项目交付方法。一种公认的IPD合同形式为ConsensusDocs 300,标准多方项目交付(IPD)协议。业已证明,IPD并不是使用LCP的必要传送系统,尽管这些表格至少部分是为了促进协作和支持LCP而开发的,并且两种形式都有有助于LCP实施的规定。

鉴于“拉动计划”是LCP项目的重要组成部分,因此合同必须规定从项目的早期设计阶段开始就向承包商和主要分包商赔偿。根据IPD表格,建筑师,承包商和所有者是同一协议的当事方,从设计的早期阶段就促进了承包商服务的使用。但是,在项目的设计阶段,使用更传统的风险施工经理(“ CMAR”)交付形式也将提供承包商服务。值得注意的是,利用LCP的项目将要求承包商在项目的设计阶段聘用主要贸易承包商,尽管没有任何限制将主要贸易承包商以其他施工形式(包括施工经理顾问(“ CMA”))参与的方式,CMAR或设计版本(“ DB”)。此外,从设计和建造均与业主达成一项协议的角度来看,DB形式的协议也是一种综合协议。

与传统交付相比,LCP从业人员确定的支持IPD优先的一个因素是所有者参与LCP。值得注意的是,IPD形式协议确实包含某些LCP,例如Pull Planning,Collaboration和BIM。但是,许多旨在使所有者参与LCP的术语可以轻松插入传统合同中。因此,提出的问题是IPD是否有任何独特的条款可以促进LCP。 IPD表格协议试图通过使用基于核心小组的业主委员会,承包商和设计者代表的委员会管理模式来促进协作。包括目标价值,利润池和激励性补偿在内的条款是IPD条款,至少在理论上使所有者的位置与其他项目参与者在薪酬,绩效和风险方面的关系更加紧密。

目标价值设计是基于团队合作的方法,在此过程中,所有者,设计师,总承包商和主要贸易承包商在设计过程中共同努力以开发目标价值。在设计过程中,项目成员将共同努力,以确保设计成本不会超过在整个设计过程中不断验证的目标价值。当设计文件充分制定后,核心小组便向业主提出目标价值或预期最高价格(“目标”)。设计者,承包商和主要贸易承包商一经接受,便会基于成本进行工作,将部分或全部利润置于风险池中,以支付超出既定目标的成本。已为某些未知成本(例如升级)建立了应急金额,但是一旦应急用尽,风险池成员的利润将用于支付超出目标的超额费用。一旦目标用尽,所有者将承担超出目标,应急费用和风险池的费用。因此,仅由所有者承担IPD项目中成本超支风险的说法是错误的。由于IPD合同形式相对较新,因此可能存在潜在的承保挑战,涉及基于目标的建筑商风险政策的限制。

除了与目标相关的风险池中的金额外,还有使目标实现面临风险的资金。这些资金不是以在目标内交付项目为条件,而是与达成某些既定目标有关,例如出席会议,里程碑,获得一定的可持续性等级或例如成功的安全记录。

IPD各方彼此免除责任,从而将错误的概念从错误或有缺陷的工作中删除。 IPD合同确实试图在可获得的保险范围内维护当事方之间的权利,尽管保险公司可能会对此类豁免对承保范围的影响提出挑战。

通过设计继续验证成本的IPD方法与创建施工图的传统方法大不相同,而传统方法是通过投标确定成本。尽管与IPD方法相比,CMA或CMAR安排将允许在设计完成之前获得施工专业知识,但是直到设计相对完成之后的价值工程阶段,才可以输入建议的设计替代方案。传统的设计构建模型确实将设计与构建集成在一起,尽管在建立GMP的情况下,通常一次在设计过程中的某个级别进行修改,才能一次验证成本和进度。设置GMP之后,尽管在设计构建者和所有者之间可能会相对于应急帐户节省风险,但最终的完成风险和成本落在了设计构建者身上。这与IPD中的风险分担形成鲜明对比,后者在IPD中的初始风险由承包商,设计师和选定的贸易承包商承担,而一旦风险池用尽,最终风险则由所有者承担。因此,与其他更传统的项目交付方法相比,从贸易承包商层面到拥有IPD所有权,理论上实现目标内项目完成的动机更加一致。

与其他形式的谈判合同(而非硬投标合同)一样,IPD基于成本加公开账簿补偿系统。与基于一次性投标的系统不同,管理成本加合同的所有者至少需要对建筑工程进行一定程度的精化,以便适当地管理付款流程。鉴于在设计过程中尽早选择了施工团队,对于IPD而言,传统整笔设计建造项目无法采用的竞争性建筑采购方法。传统竞争性采购的这种障碍可能给公共项目带来挑战,尽管最近的法律变更允许采用其他交付方式,从而允许基于价值而非成本的竞争性采购。还应注意的是,在许多情况下,公共机构在审计和审查设计与施工成本方面比私人机构更为复杂,并且随着新法规的增加,将最有可能利用开放书籍项目交付系统。公共项目采购的灵活性。

IPD在整个设计和施工过程中持续进行成本验证和所有项目参与者的紧密整合的IPD优势可以在复杂项目中实现显着优势。在具有重大编程要求的项目中尤其如此,其中所有者的需求很复杂并且在设计过程之前没有得到充分定义。但是,对于曲奇切割机类型的改进而言,IPD的好处可能不太明显,这种改进很少有惊喜,并且基于原理图设计可以进行相对准确的估算。考虑到IPD项目的管理成本与传统的交付方法相比,对于需要很少所有者投入的小甜饼切割机项目,IPD的价值可能会受到质疑。因此,IPD在复杂的医疗保健设施中的相对普及并不令人惊讶。

LCP是面向过程的,无论涉及何种项目交付方法,它都可以在一定程度上成功实施。 LCP可以让从分包商的现场人员到项目主管的参与者参与其中。与LCP相比,IPD是一种项目交付方法,当权衡其他项目交付方法时,如果在某些类型的项目(例如复杂或具有挑战性的项目)上实施,并通过谈判采购,则可以带来好处。像其他施工合同一样,IPD合同形式特定于风险,义务和补偿,而不是个人和团队在设计和施工过程中使用的过程

 

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